Создание стратегического плана

1. Структура стратегического плана

Конкретное содержание стратегии лучше рассматривается на примере стратегического плана.
Первая составляющая стратегического плана - это система целей. Зачем работает предприятие? Какова его основная цель? - Оно зарабатывает деньги, поэтому основным показателем работы главного менеджера компании, директора, генерального директора или президента является норма возврата на капитал. Норма возврата на капитал - это отношение чистой прибыли за истекший период к собственным средствам, то, на сколько удалось «поднять деньги», на сколько удалось увеличить стоимость компании за счет использования активов. Но, если внимательно присмотреться к этому показателю, то можно обнаружить, что необходимо сделать выбор между краткосрочными финансовыми результатами и долгосрочными. На чем сделать акцент? - Может, продать это предприятие через год? Или, может быть, владелец предприятия собирается завершить бизнес? Или, может быть, директор предприятия хочет уйти на пенсию и показать высокие краткосрочные результаты? Где точка баланса?
Второй важный выбор, который мы должны сделать, это выбор приемлемого риска. Какое предприятие более конкурентоспособно: предприятие, занимающееся исключительно автосервисом, или предприятие, которое занимается автосервисом, производством микроскопов, таблеток? При прочих равных условиях, конечно же, первое. Почему? Потому, что в первом случае и владелец, и директор предприятия все свое время тратят на совершенствование одного бизнеса. Ключевое слово здесь концентрация усилий. Самое дорогое, что есть у предприятия - это время его руководителей. Это время его высшего менеджмента. Его можно конвертировать во все. И в деньги, и в квалифицированный персонал, в любой вид ресурсов. Время невосполнимо.
Если идёт концентрация на каком-то одном виде бизнеса, возможно принятие достаточно высокого риска того, что, если потеряется этот бизнес — ничего не останется. Потеря же одного из трех видов бизнеса приведет к тому, что останется два, то есть в целом компания выживет. Но при этом должно быть согласие с более низкими доходами из-за распыления внимания, распыления усилий. Где находится точка баланса?
Следующие две цели имеют наибольшее значение для управления организацией.
Первая цель — миссия. Миссия — это причина существования компании на рынке, то, зачем она нужны внешнему миру. Если очень коротко, в нескольких словах, можно объяснить это клиенту и людям, которые могут оказать влияние на бизнес, и если эта цель благородна, то значительно повышаются шансы на успех.
Второе значение миссии - для внутреннего использования. Людям нужен ответ на вопрос, зачем они каждый день ходят на работу. Если имеется цель получить высочайшие результаты от сотрудников, необходимо дать им духовный смысл. Иначе от него получается 60-70% от их производительности. Они должны чувствовать себя соучастниками какого-то важного дела. В этом случае человек будет отдавать не только тогда, когда ему необходимо отдавать, но и по собственному желанию. Его не заставляют, он сам решает отдавать.
Следующая цель называется "видение". Видение - это не только одно из пониманий стратегии, оно может обладать мотивирующим свойством цели. Достижение будущего вселяет уверенность в способность управлять ситуацией. Это очень важно для мотивации сотрудников и для достижения сонаправленности действий сотрудников. Если сказать сотрудникам, что цель заработать 42% на вложенные средства, вряд ли это их замотивирует. Но, если им нарисовать яркую, красочную картинку бизнеса через год, через пять или через десять лет, или то и другое, и третье вместе, то, в зависимости, конечно, от качества этой картинки, это будет мотивировать их на серьезные свершения.
Итак, первая часть стратегического плана - система целей.
Следующий элемент стратегического плана, который нам понадобится, это так называемые внешние стратегии. Их условно можно разделить на две части: это отраслевые стратегии и конкурентные стратегии.
Внешние стратегии - это схема действий вовне. Это совокупность принципов поведения на рынке. Отраслевые стратегии отвечают на вопрос, на каких рынках надо работать. Конкурентные стратегии - каким образом на этих рынках работать. Отраслевые стратегии говорят, в какие бизнесы входит предприятие, а какие оставляются. Конкурентные стратегии говорят о том, каким образом противостоять конкурентным силам в каждом из этих направлений.
Следующий элемент стратегического плана - это внутренние стратегии.
Внутренние стратегии можно разбить на три части. Первая часть - административные стратегии. Это система принципов говорящих о том, какими должны быть правила игры внутри компании.
Следующий элемент внутренних стратегий - это модель организации. Она состоит из трех частей: структуры, информационной системы и процессов.
Третья внутренняя стратегия - это трансформационная стратегия. Она дает представление о том, каким образом мы будем изменять компанию, каким образом мы из того, чем мы являемся сейчас, станем тем, чем мы хотим стать в будущем.
И последнее - так называемые промежуточные или вспомогательные стратегии. Их четыре. Первая - это финансовая стратегия. Это не план и не бюджет, это ответ на следующие вопросы: каким образом будут финансироваться активы? В какой степени их будут финансировать из собственных средств, в какой степени из заемных? Какого типа заемные средства будут использоваться? Будет ли работа с собственными поставщиками и удлинение кредиторской задолженности или пользование только краткосрочными банковскими кредитами для преодоления кассовых разрывов? Или поиск долгосрочных инвестиционных кредитов? Или приглашение партнеров  для участия в акционерном капитале, сократив тем самым собственную долю? Или вообще продажа контрольного пакета? Может, отказ от заемных средств и работа только на собственных деньгах? Следующие вопросы к активам: какова политика к управлению оборотными средствами? Каков минимальный остаток ликвидности на расчетном счету или в кассе, есть ли у нас запасы? В банках есть такое понятие, как напряжение корреспондентского счета. Оно определяет минимальные остатки, которые допустимы на корреспондентском счете банка. Это регулируется законодательно, и меньше не должно быть, иначе это будет противоречить принципам устойчивости всей банковской системы. Каждое предприятие должно иметь резерв. Следующие вопросы к активам: какова политика управления оборотными средствами? Идёт ли оплата день в день или позволяется задержать платеж, и это существенно не влияет на имидж? На все эти вопросы необходимо ответить в такой важной промежуточной или вспомогательной стратегии, как финансовая.
Следующая промежуточная стратегия - технологическая. Это фактически руководство к действию для конструкторов фирмы, технологов. Отвечает она на такой вопрос: каким образом будут разрабатываться новые товары, каким образом или какими принципами руководствоваться для осуществления инновационной деятельности?
Следующая очень важная вспомогательная стратегия - антикризисная. Очень важно, чтобы ответить на два главных вопроса: что самое плохое может произойти во внешней среде для предприятия, и что будут в связи с этим делать? Это нужно решить заранее. И что должны сделать прямо сейчас, чтобы подготовиться к этому? Ответы на подобные вопросы фиксируются в антикризисной стратегии.
И последняя, так называемая политическая стратегия. Это целый подход к стратегическому планированию, который говорит о том, что стратегия является результатом договоренности влиятельных групп, как внутри организации, так и между организацией и внешним миром. Поэтому внешняя часть политической стратегии фактически отвечает на вопрос, какие отношения с влиятельными группами, имеющими отношение к бизнесу фирмы. Это органы государственной власти, общественные организации, бандиты и так далее, - все, кто могут каким-то образом повлиять на бизнес. Как строятся с ними отношения? Внутренняя составляющая политической стратегии отвечает на вопрос о том, каким образом используются межгрупповые отношения внутри компании для повышения эффективности управления.
Следствием или вершиной стратегического планирования, определяющими его смысл, являются продуманные планы конкретных действий. Стратегический план будет пылиться на полке до тех пор, пока он не перейдет в раздел задач, которые содержатся в планах. Стратегический план, в общем, не план, - он не содержит задач и сроков. Это принцип или схема действий. Но он является основой для тех планов, которые содержат задачи, сроки, ответственных. Любой план должен содержать три вещи: сроки, задачи и ответственных за исполнение.
Итак, следствием стратегического плана являются два плана действий. Первый называется маркетинговый план, который содержит маркетинговую стратегию, являющуюся следствием конкурентной.
Второй – трансформационный план, или план изменений. Он является следствием внутренней стратегии и, в частности, трансформационной стратегии. Он говорит о том, каким образом и в какие сроки будут менять нашу организацию, и что конкретно для этого собираются сделать.

2. Стратегический процесс

Существуют три основных подхода планирования стратегического процесса.
Подход номер 1 - это так называемое планирование "извне вовнутрь". Оно говорит о следующем. Сначала определяется, в каких направлениии работать, какие направления для бизнеса наиболее перспективны, какие рынки растут. Где наименьшая конкуренция. Определяются с моделями этой самой конкуренции, а потом подлаживается структура фирмы, как бы пишется с чистого листа, под эту модель. Фактически начинается так называемая бизнес-стратегия. Это другое название внешних стратегий. А потом внутренности, всю организационную структуру моделирут так, чтобы она наиболее удачно и эффективно осуществляла эти бизнес-стратегии. Ээтот подход предполагает, что компания умеет заглядывать в будущее, что способность к стратегическому предвидению очень высока, что рынки и ситуация вовне в целом меняется предсказуемо и достаточно медленно. Такое бывает в некоторых отраслях в определенные промежутки времени, и поэтому в этом смысле для этих отраслей этот подход эффективен.
Но если представить, что ситуация меняется непредсказуемо, что многократно демонстрирует история бизнеса. Что все картинки будущего через короткий промежуток времени терпят фиаско, они начинают совершенно отрываться от реальности. И тогда другая школа, в частности школа обучения, говорит о том, что в таком случае сначала должны наблюдать за процессами, которые происходят внутри, а потом внешняя стратегия рождается как бы автоматически. То есть идёт процесс поощрения поиска внутри организации, и возникают такие небольшие островки изменений, которые придерживаются, до тех пор, пока компанию устраивает текущая стратегия. Когда наступает время, когда извне возникает какой-то толчок или новая возможность, фирма актуализирует, как бы задействует эти островки и на их базе строит новую стратегию, поддерживая таким образом инициативы, которые идут изнутри. Эти островки превращаются в материки и фактически вытесняют все старое и разрушают это старое изнутри, уже отмершее и ненужное. Это так называемый подход "изнутри вовне". Стратегия рождается внутри организации, не посредством насаждения, а естественным образом.
И третий подход - это подход политический или подход власти. Он утверждает, что стратегия рождается спонтанно в переговорах между конфликтующими группами, что это слабо контролируемый процесс. У людей существуют интересы, у каждой группы есть свои интересы, как у внешних, по отношению к бизнесу, так и у внутренних групп. Если компания большая, то коллектив разбивается на подгруппы, каждая из которых в процессе переговоров влияет на окончательную стратегическую позицию компании, стратегическое решение. Таким образом, возникает стратегия, которая в максимальной степени удовлетворяет всех. То есть компания с новой стратегией становится более устойчивой, потому что в результате переговоров родилась концепция, которая удовлетворяет всех.